谁用人谁招人？HR：这锅我不背！

招聘不是人力资源一个部门的事，而是全公司的事。

特别是对于用人部门更是属于自己的事。即所谓的

这样的用人理念本毫无问题，但却在实际的工作中成为大家互相扔锅的借口。

人力资源说：招聘又不是我们一个部门的事，也是你们的事，自己招、自己培去吧。

业务部门说：你HR不招不培你做什么？好，我自己招，那就没有你HR什么事了。

这样的后果，自然就在企业形成各做各的事，各不买对方的帐。从而对企业的经营管理造成各种的窝工浪费，还有管理秩序的紊乱。

而圆满的招聘秩序需要招聘HR的专业与业务部门的专业，双方共同确认应聘者的冰山式能力，才能让企业招到对的人。

在人常规认识中都认识招聘是HR的事，这是对的。但同样在招聘中需要业务部门的一直参与，从需求到标准，从面试用决定，业务部门都不可或缺。

因此，需要在招聘中明确：“谁用人谁招人”。其实更多的应该是谁要参加招人。

而HR，在大部分的企业中，其实都一直在人力资源管理的第一个层次——服务的人事事务。而对于招聘等的人资工作，如果没有有意识的进行规划、清理分配、挖深意义，那么人资工作基本就一直处于灭火式的琐事之中。

为此，对于招聘工作的，谁用人谁招人就更是一种解脱压力的自然需求。

在招聘时常说到需要了解冰山以下的潜质，才能在招聘中找到最适合的人。而事实上，这样的了解需求并不是谁都能拥有的。

一般情况下，招聘HR并没有那么多的人脉、专业、渠道，而如果只靠自己一个人去搜寻，那是不可能的，不然就只能借助金钱的力量寻找第三方的帮助。

但在实际工作中，我们必须使用除企业资金外的所有资源。那么在招聘上，寻求业务部门的的支持就是必须的。

一是对技能匹配度判定需求。

我们学说不懂业务的HR，不是一个好HR。但如果HR都懂业务了，那还要业务做什么？就如业务说的，我们都全盘自己招人了，还要你HR做什么？

所以，对于业务的懂来说。是HR必须要知道业务部门做什么业务，需要匹配什么样的技能。而这一般在岗位说明书或胜任模型上会有。但毕竟不会过过细致。

因此，在进行招聘时，要让业务技能精通者，在应聘人员的专业技能上进行评定。他们对应聘者的“硬件”，即专业知识、业务技能、技术水平、工作经验等都会有比HR更专业的认识。

二是对招聘渠道的选择提供参考。

俗话说物以类聚，人以群分。又说鼠有鼠路，蛇有蛇道。所以我们应该明白，作为同样的业务工作者，一般都具有这样的朋友。也有相同类的人常去的地方。

无论是网络还是现实中，人总是会不自觉的往与自己有相同兴趣的集体围观。也许是同类的论坛，网站，也是相同的市场，甚至是茶餐厅等。

而在这样的同类聚集地，作为招聘渠道的话，自然会给我们带来更多的成功机会。

三是对岗位缺失人员的推荐作用。

无论是在学校的同专业的同学，校友，还是在地方上各种专业性会议，培训活动中，同一专业技能者总会有更多自己的朋友。

有的甚至会联系甚多。而在他们之间，互相拜托找工作机会，互相了解业务需求，寻求帮助等都会有更积极的因素在内。

为此，让业务部门帮我们推荐更符合要求的应聘人员，也是HR所非常需要的。

四是融洽业务与人资部门协作的需求。

很多时候，在工作是都会有相互推托、互相甩锅的情形在各部门之间发生。其实是各部门对自己的安全心理范围的维护。想让自己能避开责任和麻烦，让自己拥有主动的权利。

因此，在人力资源的管理中，需要让业务明白HR在人力资源管理上的专业性。同样HR要明白业务部门在工作中的难处。

只有通过招聘等类似的业务合作，双方才能有更融洽的工作联系。从而形成更好的工作合力。

在招聘中HR要活用谁用人谁招人这个政策。而要想将此政策管理好，我认为HR需要做好以下几方面工作。

只有认识明白人力资源管理的相应内涵，业务部门才能有效的支持HR的人资工作。正如前方所述的需求。

因此，如果实在没有钱做培训，但一定要进行一场非人力资源的人力资源培训。才能让企业各级管理者，都能在生产经营管理中，能以人力资源的开发眼光进行工作与人力的管理。

企业管理中是没有规矩不成方圆。招聘工作同样如此，企业的人力资源管理是一项涉及所有员工的基础、重要、不可或缺的一项管理工作。特别是在现今以劳动者保护为目的劳动法规的保护下，更不容任性与胡为。

因此，需要在招聘的工作流程中，明确谁为主导谁为辅助，工作的推进环节由谁负责等。明确招聘中谁要对某些项目负责。

正如上述专业性的需求一样：

要在招聘管理中明确，业务部门要对应聘人员的硬件指标的匹配性负责；而HR要对应聘者的冰山下的求职动机、品德、个性、心态、自我认识、价值观和潜力素质等“软件”指标进行评判。

这是招聘中所要运用的两个方面的专业，自然要由两方面进行协作。最后综合应聘者面试情况，才能决定是否录用。

做工作规范，要从解决问题，避免麻烦的理由做起，要说服企业老大进行支持，你才能有更多的资源与权限来进行人资工作的规范。

在工作和生活中，我们都会不自觉的以权威者作为主导者。这其实是一种崇尚强者的习惯所导致的。所以在招聘中，其实同样是这个道理。

即：能力高低、专业化程度高低决定你在某件事中的主辅地位。

在第一大点我们说过：业务部门对应聘者的技能等“硬件”更具有权威性；而HR对冰山下的潜质等“软件”部分则更有评判力。

但前者只是明白该人会做什么；而后者却是决定该人能做什么，会怎么做。

很显然从企业发展的角度出发，硬件可以更容易培育，而人的潜质却靠自己本身。

而要强化HR的主体招聘地位，需要做好以下几点：

一是HR要对岗位的工作业务要知晓并清晰。

最好是要做一个较为准确的岗位说明书。要含有任职资格、胜任模型，对知识、技能、经验、潜质等都要一定的匹配标准。

有此知晓就不会在招聘中由于业务的忙或不配合，出现断链、断档等的尴尬情形。

二是要让自己的专业表现，印证你的人资专业权威。

只有当你自己表现得专业时，才会让你认为你专业。因此要在工作的协作中，要帮助业务部门了解企业发展中对人才的动态需求概念，要让他们掌握一定的人才甄选方法。

如，如何解读简历，如何进行结构化询问，如何从表象看潜质等都可以提升你的专业印象，同时提升招聘的成功率。

三是招聘中要明白自己的短处，谁专业谁作主。

在聘用过程中的决策因素，我们必须要承认在某些方面的不足。而不能显强调自己的主导地位，而忽视业务部门的专业作用。不要因为自己对业务工作及技能的认识而自我专横。

只有尊重双方的业务能力，才能获得更好的招聘协作。同时也能收获对方对你的专业能力的认可。

才能形成两个部门间的积极配合，以科学、合理的方式，判定应聘者的“软硬件”是否适应企业的文化和企业发展的能力动态发展要求。从而选定性价比最高的人才。

其实无论是一锅端的挖墙角，还是空降业务的带下属。

我们只需要明白一点，按流程办事，按标准匹配。就能将麻烦或不合规等的问题进行避免。

只是由于是业务领导挖推而来，基本可以免去业务那一步的面试。但同样需要业务领导对业务能力进行确认签字。要为解锅作准备。

而在有关个人潜在的能力方面的面试，同样按流程走就行。但适当的进行一定偏向还是可以的。既能照顾业务领导的面子，也给应聘人一个发展培育的机会。

领导不为下属作主，不如回家卖红薯。所以业务领导为下属争取利益是应该的。但那应该是在政策的允许范围内，而不是为他们开特例就没有任何问题。

因此，要在招聘之前就要有一定的薪酬福利制度。而不是靠现想，靠口才谈判。凡事预则立，不预则废。

若是事前没有相关规定，则要马上以此为基本进行相应的设置。

要知道领导争取的，可以先行，但是否能匹配制度一直享有，则要看后期的考核等是否值得享有。

要让所有业务领导都明白，招聘不是个人说了算。

得看制度进行管理，而推荐招聘的人是否适合录用也要看面试的具体情况。要做到举贤不避亲，而不是乱塞人，不能因感情和推荐而放弃了标准。而这是双方互相理解，共同协作，互相支持的前提。

而这同样是我们进行规范企业招聘动作的契机。

要告诉大领导，如此多人原下属的推荐入职，易形成小利益团体，同时如果因领导原因，也可能会形成在本企业的可能形成团跳。

在招聘中要活用谁招人谁用人的原则，而在招聘管理中一定不能忘了谁的能力更有助于判定则由谁作主。

招聘中要从符合企业工作实际从现阶段需求，到企业发展所需要的动态能力匹配需求来进行人才的挑选。