“因为招了这种人，我被老板骂了半年！”

之前我在天涯上看到一个帖子，挺有感触。发帖人是个HR，吐槽了自己的一段委屈经历。

她说：倒苦水吧，唉。我做这行三年多一点，一直以来口碑相当好，但因为之前招到了一个人，损害了公司的名声，结果被老板埋怨了半年多，说实话非常委屈。我之前也不知道这人是那个样子的，面试时感觉还挺好，没想是个大骗子……

干HR这行久了，谁都会碰到几个看走眼的人。有些面试时表现挺好的求职者，怎么入职后就不能胜任工作呢？

曾有好事者在微博上提过一个问题：如何让猪上树？

刚好，有个HR路过，给出了七条建议，如下：

①帮猪减肥，让它达到基本标准；

②给猪的蹄子穿上钉鞋，这是给它工具；

③先找棵斜着长的树让它爬，这是循序渐进、由易到难；

④了解猪喜欢吃什么，这是了解个人目标；

⑤在树干沿途放少量事物，这是目标分解和过程激励；

⑥猪如果还爬不上去，要分析并改进，这是评估完善；

⑦猪爬上去了就奖励。

这个HR提出的建议看似非常专业，但首先猪真的能上树吗？至少我是没有亲眼见过；其次，即便这些方法能让猪上树，成本也太高了；最后，想要找个动物爬上树，为啥一定要是猪呢？

史玉柱说：宁可漏过一千，不可错招一个。

那么错招一个人的成本究竟有多高？我们可以算一笔账：

从员工方来说，入错行会耽误其个人职业发展，甚至会留下职业生涯的某些“污点”；

从企业方来说，不仅增加了薪资、招聘、培训等有形成本；还有组织文化被腐蚀、团队折旧、解聘后续带来的潜在劳资纠纷等诸多无形成本；如果运气不好，像那位发帖HR一样招到给公司挖坑的求职者，则还有更大的名誉损失、经济损失等。

彼得•德鲁克讲过，企业选对人的概率只有可怜的50%，而选错人的代价却可能是这个人工资的15倍。

所以，要打造一支战斗力强、还让人省心的队伍，HR首先就要在选人上把好关。

俗话说知人知面难知心，那些自称99%都看得准的HR大咖都依然会有1%犯错的几率。

一旦招错了人，千万不要以鸵鸟的心态来面对，你让不适合的人留任越久，伤害就会越大。因此，这里有一些建议，可以让HR从招聘的失误中自救。

①主动担责

有些HR虽然也认识到了自己的错误，但碍于面子没有勇气承认，或者推卸给其他人，这样的结果只会让自己成长的道路更加崎岖。

这个世上只有不负责任的人，没有做不好的工作。如果我们敢于担责，并且苦练内功，练就一双识人的火眼金睛，以后招对人的概率就更高，得到的认同和尊重也会越多。

②坦诚相告

员工和企业的关系，就像恋爱中的情侣，当HR发现人不对路的时候，不妨坦诚相告。再有才华的员工，也总有不适合的某些工作。

对待员工，真诚就是最好的套路。

③快刀斩麻

马云在湖畔大学开学的第一课就说：开除人“心要善，刀要快。”

因此对不合适的员工，长痛不如短痛，HR应及时考虑调岗或办理其离职手续，但要注意程序的合法性。

④给予帮助

帮助一：对待被动离职的员工，HR可给予一些专业意见，如职业生涯规划、需努力改进的方向等；

帮助二：别人的生计断了，如果HR有资源，也不妨替员工想想出路，例如介绍个新的工作机会给他。

对于HR来说，假如自己填坑的能力还没成长起来，至少可以努力做到不挖坑、少挖坑。毕竟坑挖得多了，你就变成了坑。

那么，应该如何做到看人不走眼呢？

①“看前”充分准备

HR经常犯的一个错误就是接到招聘任务后，埋头苦干，陷入繁琐的、事务性的漩涡中，最后招了错误的人还被老板骂。

方向大于努力，你有没有想过，其实并不是你的招聘能力不行，而是你前期的准备工作没有充分。

首先，我们要明确招聘岗位对人才的需求，包括任职资格、岗位权责利等，再根据这些标准，评估求职者简历的匹配度。

其次，充分了解用人部门的选人习惯，尤其是通过沟通交流去观察这些部门内表现优秀的员工，他们身上有都有什么共性。

最后，做好面试前的预筛选

为了提高招聘效率与选人的准确性，HR在面试前有必要通过电话交流、在线测评等方式进行一次预筛选。例如公司要实行996工作制，求职者非常抵触加班，那么即便因为某些因素将其“骗过来”，终究也无法长久。

②“看中”明察秋毫

做过招聘的都有体会，求职者的动机、性格等这些冰山下的部分最难把握。如何在面试过程中看到求职者最真实的一面，精准判断其胜任力，还是首推STAR法：

Situation（情景）：指当时的情况怎样，背景是怎么样的；

Task（任务）：指的是工作，具体是做什么的，是什么样的角色；

Action（行动）：指对当时的情况有何反应，具体采取了什么行动；

Result（结果）：当时的结果如何，产生了什么样的反馈？

我发现平时很多HR即便懂得STAR工具但就是用不好，原因就是无法控制自己的人性，主观倾向性严重。

方法用对了，才有可能招到对的人。

③“看后”调查论证

“春眠不觉晓，简历来骚扰。面试自荐中，忽悠知多少。”这首打油诗体现了HR对求职者提供虚假信息这一现象的无奈。

作为招聘的辅助工具，背景调查在降低录用风险方面发挥很重要的作用。如果HR无法做到全覆盖，那至少对关键性岗位、中高层岗位与面试过程中有重大疑问的人得开展背调。

背调通常有电话了解、书面函调、实地考察、人脉打听等形式，主要为了验证求职者的工作经历、离职原因、薪资待遇、职业道德、人际关系、有无签订竞业限制协议等情况。

总结起来，HR招人容易，但要招对人却真的很难。

有人抱怨选人这件事，光靠HR的专业能力也没用；那我想说，身为HR，至少你得要尽人事，然后才能听天命。

招错人的苦，做过HR的其实都懂。因为企业的发展必然是建立在选对人的基础之上，人错了，事也会跟着错。

有位CEO曾说，评价一个企业的管理水平如何，要看其用人水平。

那么我以为评价一个HR的能力如何，则首先要看其选人的能力。

在今天这个人才残酷竞争的时代，HR不是在防备满天飞鸽，就是正在披星戴月，要实现我们的价值，必须学会“正确识人”。