HR如何在年前招好最后一拨人？

年前招人是相对困难的，但是也是HR冲刺的一个阶段。

年前空缺多，必须招好最后一拨人才，那么如何才能做到呢？

公司需要招技术，但我因为不懂技术，招来的人总让经理不满意。我目前的做法是不停地面，直到招到满意的为止，但效率很低。

经理有时会有些奇怪的偏好，比如在外冲锋陷阵的要短发，在内做管理的要长发，又或是星座、地域、性别都有要求……

如何了解业务部门的招聘需求？通过参加业务部门的例会、总结会，快速地了解行业知识和行话，会是很有效果的方法。

多与懂技术的专业人士聊天，虽然你不能成为技术大牛，但是他们在想什么，有哪些业务上的需求，经常都是通过平时的接触得知的。

HR不应该把自己与其他部门隔离起来，平时多接触与聊天能帮助你察觉真正的需求在哪里。如果一个经理就是不喜欢XX星座，那又何必硬推呢？

我们是初创公司，在薪酬福利上无法比肩大公司，怎么办？

创业是要讲情怀，但是只谈情怀却不谈实际，相信也无法长久地留人。

除了向员工灌输公司理念与文化外，一般也会用股权/期权来吸引员工。

设立灵活的激励制度也很重要。

比如说给一个部门预算一千万，预计团队需要20个人来完成这个项目，但最后项目组只招了十五个人就完成了任务，那么多出来的资金就可以作为激励分给这15名员工。

类似这样灵活的制度会很好地提升员工的积极性。

感觉和招进来的小朋友（90后为主）无法良好沟通，有时他们会提一些略奇葩的要求或者抱怨。

是的，比如说面的职位就是电话销售，进来后却抱怨“怎么每天要打这么多电话？”，不知道该说什么好。

年轻一代步入职场后，确实有着不同的工作方式与态度，他们的三观已与前人有了很大的改变。

比较好的方法，是在面试时就判别清楚他是否适合这样的岗位。

比如说招销售，就可以采取群面的方式，让面试者多发言，而面试官在一旁观察，他的行为、性格都将一览无余。

透过科学的方式收集候选人实际说的话或做的事，也就是说他们的行为，从而判断他们是否具备从事某项工作的能力，即跟工作岗位的匹配度。

其次是将这个岗位可能会有的工作量、面临的问题提前抛出在他们面前，由面试者自己考虑再决定是否接offer，而不是事后再抱怨。

此外也可以借助一些专业的测评工具来帮助筛选面试者，虽然不能将测试结果作为唯一的标准，但还是能为面试官提供一些参考。

（1）八成以上的候选人都会说换工作不是为了钱，但又会有至少九成以上的人是只要钱合适，就一定会接受Offer的；

（2）几乎没有一个人是对现在的工作完全满意的，也就是说，大家都是“有缝的蛋”。

（3）对于候选人来讲，真正的换职痛点不会超过2个。

只不过很多时候，他自己都不知道这个痛点是什么，那HR或是猎头就更难知道了。

如果痛点是真实，那就帮候选人找出来；如果痛点是模糊的，那就帮他厘清；如果他自己认为的痛点其实并不是真正的痛点，那就像外科手术一样，把这个伪痛点切除，然后揪出那个真实的。

（4）情怀真的是可以当饭吃的。

“精诚所至，金石为开”这句话无论听上去多么的鸡汤，但在一个如此浮躁的职场中，它确实能够打动不少的人。

（5）说服候选人的工作其实是从职位设立之初就开始了的，如果最初的定位有问题，那么到了Offer谈判阶段再来修正，就会是一个极其艰难的过程；

或者说即使候选人勉强接受入职了，后面的生存概率也不会太高。

（6）一定有一些候选人是你无论如何都说服不了的。

在你情我愿的双向自由选择中，我们要做到的是穷尽一切可能的方法，然后安然接受好的，或者是不好的结果。

不要因为一次不成功的说服经历无限放大，把自己的心态搞坏。

（7）候选人在一份工作面试沟通过程中投入的越多，他拒绝Offer的难度就会越大。

哪怕是一份他觉得有明显瑕疵的工作机会，哪怕是周围的朋友都劝他要慎重考虑。

所以作为面试流程的主导者，我们要尽力创造更多的场景，让候选人从时间、精力、思考、情感中更多地involve到你所提供的机会当中，你成功说服他的概率会成倍增加——这是我的核心方法论之二。

（8）很多候选人与其说是在意钱，不如说是在意你对他的态度。

同样是38K的Offer，一家是原本上限只能给到35K，你通过层层特批加到了38K，另一家的上限是45K，经过评估给出了38K。

在我们的实践中，超过7成的候选人会选择第一家。