我们到底需要什么样的HR管理？

谈到HR管理，很多人联想到的是人事管理：日常事务型的人事工作，譬如招人、考核、算工资、签劳动合同等。我刚工作的时候，对HR管理的理解就是基于这么几点，后来随着工作的深入，又接触到了人资规划、接班人计划、BSC平衡计分卡、人员关系管理等先进人事管理理念。

最近两年，又忽地听说西方某位管理大师抛出要把人事部炸掉的言论，又忽地听说某位西方大师建议要把人力资源部拆封为组织发展部和人事部等新奇言论。

作为一个在HR混了很多年的老人，起初对这些言论听了又惊又怕，担心自己将来的HR饭碗没有了，后来明白了：这些都是大师们的忽悠，不光光在中国有忽悠的大师，在欧美也有这么一群忽悠的大师。想想大师们能够忽悠，应该是中国这位学生在实践这个层面还比较幼稚，缺少人资管理实践吧。

正本清源，任何管理需求皆是源于企业发展诉求。企业发展到什么阶段，就有适应该阶段的管理需求。HR管理遵循的也是这个理，任你歪理邪说，只要企业需求不变，企业内部对人事的需求总会存在，故HR部门不会被炸掉，总有存在的管理诉求在。

自中国入世十年以来，大规模工业化生产已经在国内十年多，基于规模工业化生产的管理实践，逐渐在国内普及，就目前我们工业化水平及未来发展而言，需要如下的HR管理：

业务导向，永远是HR管理的第一条定律，HR管理源于业务，也止于业务。与业务结合越紧密，HR部门在企业内的地位越高，对企业的贡献度也越大，反之则越来越轻！既然以业务导向，这就要求HR从业人员，光有HR理论知识是远远不够的。

以房地产行业为例，房地产行业涉及设计、成本、工程、营销、招商、基金等跨行业诸多领域。一个资深的房地产集团HRD，不是十年能够培养的，光从胜任这个岗位而言，地产行业的集团HRD起码在房地产行业浸淫二十年以上，涉猎诸多行业知识和工作经历，才能是一个合格的集团HRD。

所以，HR从业人员应更多地学习业务知识，熟悉业务流程，努力提升自己的业务能力，更好地服务企业。

前不久，参加一堂关于绩效改进技术的课题，起初兴致盎然，满怀期待，但随着课程的深入，忽然发现讲课的老师，有博士之位，却少有博士之学。这个“学”，指的是基于经验的传授和分享，可惜博士更多的是理论，听了之后云里雾里，不知所云。

现在很多单位的HR们，大概为了能忽悠住老板，就抛了不少先进的HR管理理论，比如平衡计分卡、人才测评等。有一次去一家国内著名的旅行网面试，这家公司的面试很有特色，面试的是培训发展职位，一进去却要做小学数学应用题，解一元二次方程。当时懵了，十多年未做数学题了，能够有什么精彩发挥呢？

任何HR理论和工具的应用，皆要与管理情境相结合，如此理论、工具和实践才能相得益彰！而且根据我十多年的工作经验，越是简明的理论和工具，越是接受度广，越是为广大员工接受。

所以，HR管理人在选用HR理论及工具上，以实用主义为导向是不会错的，切记搞一套深奥理论，把自己的思维限制住，遁入HR理论陷阱，自掘坟墓不可取。

从目前HR管理趋势来看，人事管理越来越被E－HR软件所替代，比如算工资等，但人事管理是HR管理的基础，只有夯实了人事管理这个基石，HR们才有能力和精力去开展更高层次的组织发展。可开展组织发展的瓶颈就是HR们对于业务的熟悉程度，HR们对业务越是熟悉，则可以有的放矢地开展适合的组织发展项目，就拿管培生计划和金种子计划（大学生见习计划）来说，不是每家企业都适合开展管培生项目。

中小型民企的HR们不要轻易搞管培生计划，没有足够的资源支持，没有长久的人才发展规划，宁缺毋滥。这既是对企业负责，也是对出校后的大学生负责，因为有些企业管培生项目有头没尾，管培生苗子不错，最后成了企业内打杂的不在少数！

所以，我在多个场合提出“HR良知论”――即HR们要对企业人才工作负责，而不是为了校招而校招，为了考核而考核，校招、考核皆是为了更好地组织发展、业务提升。

传统的HR理论将人力资源管理划分为六大模块，规划、招聘、绩效、培训、薪酬和人员管理，就中国管理实践目前而言，HR们更多地是熟悉两三个模块，鲜有HR管理者能精通六大模块，能够将这六个模块串起来的HR管理者更少！

现在越来越多的管理实践，要求HR们将这六大模块有机连接起来，把HR工作做活、做实。将六大模块串联起来成一个管理循环，就真正地达到了HR们声称的“人力资本”境界。

最后，实践出真知。

归根结底HR管理是一门实践的艺术，HR们经历过十多年的实践后所得出的结论，远胜理论家描绘的蓝图。因为真知来源于实践，唯有实践你才会明白在企业语境下，什么才是适合企业的王道。