什么是“中台”和“前台”？

2019-10-14 09:50:05 | 来源：人人背调HR干货营

◎ 来源 / 人力资源方法论

时代在进步，业务模式和协同也在发生变化，很多平台型组织结构都在发展变化和调整创新，更加敏捷性的重视在分工前提下协同共享以提高效率和响应速度。

平台型组织结构源于平台型商业模式，就是通过服务平台，向多类顾客提供服务。多类客户即多类市场，客户群ABCDEFG等甚至更多，也属于多边市场，这里的多类客户群，并不是简单的说你服务人群年龄的区别，更多是服务内容项目的差异，需求群体的差异，功能的差异等。例如：我们见到的实体设施万达商场综合体，互联网和移动互联网电子商务服务平台（阿里巴巴）等。不管她的服务平台和顾客群之前的关系多么复杂，链接的纽带依然是价值关系，都是以价值链方式为顾客创造价值。

组织经过几百年的发展变化，已经形成了若干种标准的结果形态，例如：直线制、职能制、事业部制、矩阵制等，所以组织结构的变革，都是以这些标准形态为基础的。创新的形态，要么是几种标准形态的中间体，要么是标准形态的进化体。

目前国内行业TOP20头部企业组织都已经从事业部制迈进了矩阵制，矩阵制结构还得从职能制开始，毕竟还是要在价值流分工的前提下进行组织调整的和进化。当然在矩阵式基础上，又进化了一种新型组织就是生态和分布型组织，就是目前大家经常听到的平台型组织。

平台型组织就是在组组支持、服务、赋能平台上，存在多个并列的具有经营属性的小型组织，所谓小型只是相对的。这种组织适用于顾客群较多，需要细分、分散、具有不确定性的产业，

例如韩都衣舍就成立了200多个小组，独立负责某一个品牌或品种的经营，由运营专员、买手、订单专员、网页制作专员构成，这些经营小组在公司统一制定的品牌调性、产品规划、最低定价标准的基础上有较大的自主权，可以确定款式、价格、数量、促销、政策等，还能分享销售利润。

上次参加一个活动，听到京东的竹林生态，可能他讲的是人才，其实也可以衍生组织形态，小米也在通过物联网络建生态圈。这种网络交织的组织，前线与平台、小组与小组之间有着多方向的密切联系，有很多的优势。例如：可以多方向多维度的寻找生存机会；灵活机动快速反应；借助组织八爪鱼的生存特性实现小组/单元的竞争力提升，彼此风险抵消全局最优化；每个小组/单元能够与外部对接，组织边界打通增强了弹性；平台为业务提供养分，业务回馈给平台营养互相滋养。

中台的由来？

中台成为热门，离不开一个连我老爸都知道的人，马云。

2015 年年中，马云带领阿里高管拜访位于芬兰的移动游戏公司 Supercell，令马云惊讶的是，这家创造了年税前利润 15 亿美元的公司，只有不到 200 名员工。他们分散作战，每个团队不超过 7 名员工。团队可以自行决定开发什么产品，以最快的速度推出。如果用户不欢迎，则迅速放弃，寻找新的方向。支撑这种高效散兵作战模式的基础是 Supercell 经过 6 年时间沉淀下来的游戏中台。中台将游戏开发过程中公共、通用的游戏素材和算法整理起来，可以同时支持几个小团队在几周时间内研发出一款新游戏，并能鼓励员工充分试错。对 Supercell 的拜访让阿里高管们十分震撼，半年后，阿里效仿 Supercell，启动了中台战略。

什么是中台？

要知道什么是中台，那就要先知道什么是前台？

前台：由各类前台系统组成的前端平台。每个前台系统就是一个用户触点，即企业的最终用户直接使用或交互的系统，是企业与最终用户的交点。

中台：为前台而生的平台（可以是技术平台，业务能力甚至是组织机构），它存在的价值就是更好的服务前台规模化创新，进而更好的响应服务引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。今天重点说中台建设。

前面也说到了，只有顾客群足够大，组织规模足够大才能产生平台型模式，所以，中台是一种大公司的产物。当企业发展到一定规模，组织一定会思考两个问题：第一，组织是否存在重复建设和资源浪费；第二，如何沉淀企业核心竞争能力，以更好地支撑新业务的发展。

大部分公司开展新业务时，都由业务部门先提出需求，其他部门进行协作开展。在这个过程中，每个新业务的上线都意味着一座新的城墙立起，项目完成后经常遗留下无法计算的重复建设、重复投资、高昂的交互和协作成本。

2018年阿里为了彻底打通淘宝与天猫的数据和业务，技术团队尝试在架构中加入“中间件”，相当于将每个交易、支付、会员等业务的共性逻辑抽取出来，沉淀到“中间件”之中。这次尝试在阿里内部被命名为“五彩石”计划，“中间件”架构也成为了阿里“中台”的前身。

举几个例子：

1、阿里巴巴在业务的不断催化滋养下，将技术和业务能力整合沉淀出一套综合能力平台，具备了中台（业务平台）对前台业务变化及创新的快速响应能力。

2、海尔推进平台化组织的转型，提出了“平台自营体支撑一线自营体”的战略规划和转型目标。构建了“人单合一”、“用户付薪”的创客文化，将平台化提高到组织高度。

3、腾讯强大的中台是敏捷的前端的前提，也是迈向赋能型组织的重要一步。技术中台不仅在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音、定位等，又能化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。

4、京东将原先以品类为核心的纵向一体化架构，变成了以客户为中心的前中后台的架构。明确提出了零售板块大中台建设的目标；中台的核心关键词就是专业化的能力沉淀，要把过去十几年所积累的know how标准化、组件化、平台化、系统化，做好对前台的赋能和支持。

搭建中台有啥好处？

从事企业管理的人都知道，企业管理很多理论和实践最早都来自军队和体育竞技项目，前台和中台概念最早也来自于美军。本来有前台、中台和后台，只是在实践中，为了在分工前提下提高协同和效率，把后台融入了中台而已，也就类似于很多组织在搭建的共享中心，一些组织加强或弱化部门功能叫小前台、大中台结构。

“小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求，前线就会不认可它服务的价值。

为什么要搭建中台加强组织腰部力量，理由如下：

1、信息共享。随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复。比如两个相互独立的业务部门同时开发产品，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样技术问题，信息不能共享，导致许多资源被浪费。

2、解决创新。随着公司部门也越来越多，分工越来越细，某个员工为了创新，需要协调研发，产品及运营等多个部门，沟通过多，创新成本已经非常高，无法适应客户敏捷性需求和突破性新兴业务的需求。

3、重复利用。通过耦合的服务带来业务的重复使用，不必为不同的前端业务开发各自对应的相同或者类似的服务。

4、互相滋养。服务需要被滋养，不停的滋养，才能从最初仅提供单薄业务功能的服务内容逐渐成长为企业最为宝贵的隐性资产和组织核心能力，而这一切又来源于组织新兴业务的不断突破和业务需求，两者进行相互滋养和成长。

5、助推创新。创新不是一件容易的事情，可能导致投入成本大，开发周期长，可能等你开发完了，商机已经被别人抢占了。而共享服务平台中的诸多服务是经过清晰的沉淀，可以通过重新编排、组合，快速的响应市场，达成创新。

中台与前台如何协同？

1、紧密沟通

业务中台是为组织成百上千的小型组织提供专业的服务，但是，必须要考虑，不同业务规模给组织带来的收益价值有很大的差异，因此，要能够识别那些是业务优先级更高。

2、分歧升级

当出现中台与前台发生争执时，一般按照业务负责的层级关系依次升级到上级部门进行处理。

3、岗位轮换

遇到具体分歧，考虑到前、中台人员所处岗位的不同，依然避免不了针对业务在哪里落地产生争执，如果遇到双方都是强势领导的时候，就会将一些本应内部通过协调沟通的问题暴露在了业务更高层面，很容易影响了业务中台与前台业务方的协同效率。可以在一段时间内采用岗位轮换的方式与对口业务的负责人进行岗位对调，让双方在实际工作中更真切地感知到处于不同岗位时对业务的理解和出发点。

4、业务持续沉淀及共建模式。

前台对于中台的业务需求没有共性时，这样的需求要成为新增的功能，如果这一个功能业务覆盖面比较大，甚至会成立一个新的服务中心对该业务的服务进行独立的运营。可以采用共建的模式，中台和前台方各自派出人员共同组建一个团队，一起负责该业务功能的实现以及到中台的能力沉淀通过业务共建的模式，既能在最快的时间内实现业务功能，很好地满足了前端业务方的要求。

好的中台长什么样？

一切以用户为中心的持续改善，将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的能力，帮助前台打赢这场以用户为中心的战争，就是好中台。前台想不想用，好不好用，帮了前台多大的忙，从中台获得了多大的好处，愿意掏出多少利润来帮助建设提升中台，这是识别中台好坏的唯一标准。

搭建中台难点在哪？

中台最大的困难上组织上的重构，权力的再次划分和高层投入的多少。

建设中台是一个非常复杂的过程，不是简单的决策而是战略层面的调整。首先要判断是否有必要，是否觉得核心能力确实存在较大短板；跨业务或项目的共享做得不够；需求变化快且多；数据经常出错或者不一致等。如果需求不大，时机不成熟，可以再等等看看。确定要做了可以先做探索构思和理解，然后找标杆和有经验的团队学习。