提升招聘精准度，从正确编写岗位说明书开始

◎ 分  享 /  韩文卿

◎ 整  理 /  大  招

◎ 来  源 /  首席招聘官（ID：cromedia）

岗位说明书（JD）和岗位评估、岗位分析有着非常密切的关联。这最早来自人力资源的3P理论（指的是职位评估系统 Position Evaluation System、绩效评价系统Performance Appraisal System和薪酬管理系统Pay Administration System）。

谈到3P，最早提出3P理论的不是合益，而是美世。大家可能都知道，美世在薪酬方面做得非常好，其实美世在岗位评估方面，也有独到之处。它有一套IPE系统，算是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过下面这张图，大家可以看出，职位评估与很多方面都有着密切的联系，比方说定岗定编、薪酬、人才发展等等。

谈到岗位，它包含两个方面：岗位澄清和岗位评估。我在过往做咨询项目时发现，很多企业的岗位说明书是很乱的，它的陈述和用词并没有实际反映工作的内容。所以我们在做岗位评估之前，一定要做岗位的澄清，也就是写JD——这可以说是HR的一项基本功。

作为招聘HR，你一定要先写好JD，才发布招聘信息。很多HR可能上手做的第一件事情是上网搜索同类型的JD，然后改吧改吧，再发出去。我想强调，真正的JD不是这么产生的。它一定要经过岗位分析的过程，才能够真正得出。

我们先来谈谈是什么是岗位。

大家可能以为“岗位>职位>工作”，但实际上是“工作>职位>岗位”。

怎么理解呢？一个职位可能是多个岗位构成的。一份工作可能需要多个职位去执行交付。

岗位一般分成两类：一类是深挖型，往专家路线走；一类是百搭型，它的工作范围会比较广。前者主要是营销和专业类，后者主要是管理和后台类。

如果是深挖型的岗位，它会比较讲究流程性。比方说研发，先期是了解市场需求，然后是定位、组织资源，然后才是开发和设计产品。如果是百搭型，以行政为例，它的工作非常琐碎，前一刻可能还在处理开课，后一刻可能就是维修空调了，它会涉及到上百项的工作内容，一项项列出来，JD表格可能还不够用。那么该如何描述呢？分为周期性工作和非周期性工作。先写主要的，再写次要的，有些可能略而不写了。

 

接下来，我们谈谈岗位分析的路径。

通常而言，一般分为四步：

1. 企业的价值链分析。每个企业都有它的一条价值链，也就是它的营业收入都来自哪里。比方说汽车4S店的营业收入来自新车销售、汽车保养、汽车维修和二手车交易。

2. 部门的职能定位。要分析部门在价值链中贡献的作用。在举4S店的例子，买车的就是以销售部门为主，修车的话，以维修保养部门为主。每个部门在价值链中都会有自己的作用。

3. 职能分解至岗位。梳理部门的工作，然后分解到各个岗位上去。

4. 岗位说明书编写。

你需要对工作分析有足够的了解，你才能做好这项工作。

很多岗位说明书写好了之后，就束之高阁。你想要让它落地，还需要在管理者和任职者之间形成共同理解，实现共识契约。也就是双方必须有一个充分的沟通：你需要达成什么样的工作？这些工作将作为你劳动合同的一部分，如果不能达到公司要求的话，包括违反公司的一些相关的规章制度，会有一些相应的警告或处罚等等。

 

写JD的流程大致有三步：

• 收集：客观全面地收集有关岗位的信息；

• 分析：找到岗位的主要贡献领域，并有重点地归纳主要职责；

• 描述：以规范的格式和准确的语言记录岗位信息。

收集和分析，我们可以统称为工作任务分析，这是HR从业者必备的两大技能之一。另一大技能是访谈。

我们重点谈谈工作任务分析。它主要分为四步：

1. 准备工作坊。工作坊有三个重要的角色：HR、业务专家和外部顾问。比较核心的是业务专家和外部顾问。业务专家主要是从实操的角度给建议，外部顾问则是引导整个流程的运转，给方法和框架。

2. 收集子任务。这是个群策群力、头脑风暴的过程，这个过程没有对错，我们要鼓励大家把自己想的东西记录下来，然后合并，从而全面了解每个主任务中包含哪些子任务。

3. 绘制流程图。明确了各主任务下面的子任务，最后形成一个流程图，便于我们了解每个子任务的上下游关系以及关键节点。下图为流程图绘制中常用的泳道图，可以了解哪个活动与哪个角色/部门有关联，可以直观地描述系统的各活动之间的逻辑关系。

   
   

   

4. 明确重要性。重要性通常从难度和频率两个维度来进行评估。从流程图中，我们可以初步评判哪些是相对重要的，哪些是相对没那么重要的。有了流程图，我们就知道如何写工作职责，为JD的输出打下良好的基础。

那么JD究竟该包含哪些内容呢？

通常而言，JD会包含这些方面的内容：基本信息、工作关系、岗位职责、工作权限、评价标准、任职资格等方面的内容。

关于工作职责的写法，我们通常按照“一总二业三人四财五其它”的写法，具体是这样的：

1. 总体的工作目标；

2. 运营或业务发展/业务管理工作/其它业务工作配合等；

3. 人力资源管理；

4. 财务管理；

5. 兜底（共性）职责：完成上级交办的其它工作；

具体描述时，也有个窍门或者说格式。分为三个部分“做了什么”“对什么/谁”“有什么结果”。举个栗子，“计划、监督和控制年度部门预算，以确保开支符合业务计划。”

在编制的时候，尽量避免用一些含糊的思维，尽量用一些比较具体的动词来描述整个过程。以中层管理为例，通常来说，对上级是“汇报、协助、配合”，对下级是“管理、督导、指导”；对外协调是“维护、保持”，对内协调是“组织、计划、编制、完善、总结”。

再说说任职资格。任职资格是指胜任该岗位的最低要求，通常包括教育程度、工作经验、专业知识技能、能力素质和其它要求。专业知识技能的常规句式是“程度词汇（精通、熟练掌握、熟悉、了解）+专业知识和技能”；能力素质只需要填写3-5项最重要的能力素质，比方说“团队领导能力、沟通能力、服务意识”等。

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