HR是做什么的？是用来赚钱的！

作为一个人力资源工作者，我们希望去关注的趋势和方向是什么，我们今天想要去做的是什么？

其实从2018年下半年开始，在各个行业的论坛上，我们都会看到企业正面临着越来越严峻的挑战。

但是到2019年开年，我们感受到似乎这个挑战没有预想得那么严厉。

我们说“寒冬好象还没有那么寒冷”，似乎在挑战当中又看到了很多的机遇、机会和转折点。

所以在这个时候，我们HR的同仁们，我们该做些什么、关注些什么呢？

我自己的一个观察和思考是：HR怎样重新回归到我们自己的核心价值的打造上，回归到核心能力的打造上。

谈到价值，在这里分享一下我非常认同的两句话，是尤里奇所谈到的：

第一句：“什么是价值”？我们HR每天都在谈，要创造价值。

人力资源只有创造了价值才能管理，才能成功。

第二句：“价值是由接受者，而非提供者界定的”。这句更重要，今天我们创造什么样的价值，不是今天我们这个屋里面的任何一个人来界定的，而是由我们真正HR人力资源工作者，我们的客户去界定的。

我们的客户是谁？我们的客户是企业，是组织，是帮到企业的成功。刚才程总的分享当中有两句话我特别认同：

HR是干嘛的？什么叫价值？第一个问题答案：帮企业省钱；第二个问题答案：帮企业赚钱。

即开源和节流，就这两条。

接下来我们要谈企业面临的挑战，我认为HR最大的价值是怎样真正理解企业的业务层面，理解企业面临的挑战。

真正去理解在这些挑战背后，从省钱和赚钱两个方面对HR各个模块提出来的相关联的需求是什么，以及我们如何去完成这些需求。

1.数字化时代的来临

从2016年大家开始谈“未来”已来，就是技术的各种各样的趋势，只是尚未流行。

但2017年我们开始关注到VUCA的种种特点，以及对企业带来的挑战。（注：VUCA是volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写。）

2018年企业经历了这些挑战以后，其实更多的已经纳入到全球化趋势当中。更多的感受到数字化时代的来临对企业带来的挑战。

那么什么是数字化？

数字化时代和数字化有一些不同。

数字化企业的数字化，或者说各种经营环境、商业环境的数字化，是看到了互联网技术带来的人与人、物与物之间的大连接，以及由各种互动行为产生的大量的数据，以及对数据的管理和应用，还有就是这三个层面带来的业务层面的各种各样的冲突。

德勤也曾经对人力资源的数字化，提出了它的一些定义和挑战，但这里我们说数字化时代，对企业来讲，不仅仅是数字化技术，还有数字化人才和数字化平台。

到底什么叫数字化，谈数字化之前先看一下商业社会发展的大趋势。

历次工业革命，造就了今天，成就了今天——一个智能化、职能化的第四次工业革命。

从18世纪中叶1756年至今已经有200多年的历史。经历了从机械化、电气化、自动化，到今天的数字化、智能化的一个过程。

第一次工业革命，蒸汽机、纺织机等等这些设备、设施的发现解放了人类的双手。五千年靠双手双脚劳作，变成了可以靠设备、靠机器，靠装置去工作。

第二次工业革命，是发电机等发明，让人类解放了双脚。因为有了发电机，所以轮船、火车等等这些交通工具陆续问世，我们不再受物理位置的限制。

第三次工业革命，1946年发明了计算机，信息化的革命，解放了人的所有感官，眼、耳、鼻、舌、口，改变了信息交流的方式和效率。

第四次工业革命，智能化带来的未来又会是什么？我们今天看到的大数据等应用。

大数据的应用能够智能得出更多的、人类看不到的一些结论，去看到更多的事，去帮助人们提高更多的效率。

实际上智能化是把重复性的、简单的、直接的，大脑原先去做的一些工作都替代了。

2.客户需求的变化

智能化未来最终有可能会替代、取代人的大脑。在这种深刻社会变革的趋势下，可以说每一个企业面临的市场、客户都发生着一些变化。

过去客户要的是什么？要更快、更简单、更方便、更省钱。

今天客户要的是什么？要更被关注，更被尊重，更被重视，更有自信，要我的生活更快乐和幸福。

所以从马斯洛的需求理论中我们得出，从安全层面，到自我实现，到人的自尊价值，客户的需求在变。

或者说从一个人的需求层面来看，客户的需求越来越向下下沉，越向内心深处，向他一个人价值观的最低层去发展。

客户的需求在下沉，而大多数中国企业发展的过去都是靠这样一个廉价的、劳动用工的一些优势，利用资源优势取得的成功。

比如说某一个企业有资金的优势，有某些垄断的资源，掌握了很多政策的优势，有某些关系的优势。

但今天，当我们要考虑满足人性更多、更深层面的需求时，可能不是简单地靠资源优势来实现的。

要真正从战略、从整个业务规划、从团队、从人才、从组织等等各个层面去考虑如何系统性、组织性的打造一个企业的成功。

过去的企业关注的是我单个客户的利润以及生命周期。但现在，如果一个企业，要想获得成功，如何做到价值关注点的转型？

可能我们要关注客户感受到的价值。

客户的需求在下沉，客户的需求在于他感受到的价值。客户感受的价值等于感知力减去感知成本，甚至在有的公式里面，它是相除的关系。

那企业怎样去感知到客户所感受到的价值？这对于企业的整个运作或管理，乃至人力资源的管理层面上提出了新的要求。

企业怎样具备感知能力，人力资源的工作者怎样具备感知能力？

对于企业来讲，对我们的客户来讲，数字化时代的本质等于重构客户体验。

企业需要去重构我们的商业模式，我们的产品和服务，乃至我们内部的管理流程。

我们内部的所有的商业流程，是否完全以客户体验为中心而设计，而不是以我们自己认为的方便、高效、省事去设计。

所以数字化的工具仅仅是一部分，数字化的平台也仅仅是一部分，那我们面临的挑战是什么？

3.500强榜单背后，中美企业的差距

我们看到一些500强的企业数据，每年都会很欣喜地发现在500强的榜单上，中国的企业数量一直在增加。

十年前是30几家，包括了香港、台湾所有中国企业的一个数量。美国的企业其实一直在下降，10年前是150多家，今天是120几家。

111家中国企业是所有大陆的上榜名单，我们从销售收益率以及净资产收益率两个重要的指标上去看，我们跟美国的差距其实蛮大的。

而且这两个数据5.1和8.9，是2018年的数字，相比于2017年这个数字还是下降的，也就是说，我们这两个经营指标是下降的趋势。

另外我们也看到，这111家企业平均雇佣人工的人数和美国企业雇佣的人数和人均利润，相差将近有2到3倍的样子。

人均利润背后，企业管理的效率、企业经营的效率差距之大，其实我们还有很大的成长空间。

我们可以知道，企业可以经营成什么样，起码有这样的样本在。

中国这111家企业所有的利润，50%来自于中农工建交和两桶油，这几家垄断的企业。

真正的榜单上，中国企业利润率最大的是腾讯，而腾讯上周刚发的2018年的财报，它的利润率也下降了。

这是企业经营的本质，企业要为它的客户们、它的资本市场交代的，那么在这个过程当中，我们HR人力资源，要怎样去看待这些差距，怎么样去做？

差距是由什么引起的，我们也看到并试图去找到一些原因。从历史的原因来看：历次工业革命，200多年的历史，背后意味着什么？

我们现在的人力资源需要跨界的领军人才，需要能够精益求精，严谨、谨慎的工匠精神。

200多年工业革命的历史，国外的发达国家确实用200年，不仅是经济在发展，也打造了一支具有工匠精神、精益求精的，对品质有追求，对效率有追求的一个产业大军的队伍。

他们有这样的一个社会基础，但是我们没有。我们的工业发展应该说只是从1978年、1979年改革开放以后开始的。

整个发达国家工业革命的历程是经历了从机械化到电气化，到智能化的过程，而背后的管理逻辑是什么？

是从标准化到精益化，到模块化、信息化，再到智能化、数字化。

那我们今天的标准化做到了吗？标准化怎么做到的？

以美国为例，在18世纪末，19世纪初，美国和英国打完战争，独立了以后，在各个庄园里有大量的、大块儿的土地。

美国怎样去做标准化？它把所有的土地全部划成网格状、方块儿状，再去做管理，去做归属，编上编号，去做登记。

这个意味着什么？这为它后来的整个四通八达的公路网修建打下了基础。

乃至到整个信息化进入到四五十年代，进入到信息化社会的时候，整个的通讯的标准的建立，以及工业流水线的建立，让这个社会具备了一种标准的效率。

就是无论在哪个空间、哪个时间，所有的工作、所有的社会完成效率基本是标准的。

整个这样的一个基础，它能够做到今天，以后还能去做各种各样的创新，而不会出乱子。

整个工业革命的进程，或者说变革的必然历程，或者说商业社会的历程，是从自然经济到商品经济，最终进入到一个绿色经济的历程，这是一个必然的发展过程。

今天美国和我们发生贸易战，各种各样的战斗，这是争夺自然的必然结果，英国和美国当初也有这样打过。

在这个过程当中，生产、组织、效率、收入，整个的社会特征都会经历这样的一个历程。

但是我们是要用40年的时间去走完别人的200年。

在这个过程当中，一个经济发展的规律，从资源驱动，高速驱动乃至到效率驱动，再进入到创新驱动，它有不同的发展动力。

所以我们今天进入了弯道超车，我们用40年的时间走别人200多年要走的路。

这里头我们有一个例子就是，托夫勒2001年来中国，将近20年前，有中国记者采访他问“中国能不能弯道超车”，他说“可以，但是教育不可以”。

教育体制，流程制度，就是我们说的标准化、市场机制，整个市场的体系，商业发展的动力的建设。

从中间效率驱动这一部分，其实都是我们无法超越的，我们可以三步并作两步，但是我们不可能把这一步省掉不做了，做创新驱动，今天我们做不了。

所有企业，今天面临的都是双重压力，我们要看数字化时代带来的机遇，要去抓住这些机遇。

另一方面，我们还得保持现有的速度，就像是在280迈的时速飞行中去加油。这就是我们今天要面临的挑战，当HR谈到我们要关注企业，理解企业的时候，怎样去看企业面临的种种挑战，我们HR自己该怎么去做？

1.人力资本的四个角色

回到HR的话题，2017年德勤发布了人力资本报告，第一它很有前瞻性，第二很有持续性。

就是当你纵向地从2016年、2017年、2018年去看的时候，它其中有很多规律是可以看到延续性的。

从2017年发布报告图中，我们看到技术变革带给人类的就是变化。

技术变革之间带来的差距，致使经营业绩之间的差距也越来越大。可以看到，基本上500强的企业从1995年到现在，还在榜单上的企业只有10%到12%左右。

我们还看到的是和个人、技术、企业、国家、政策相关带来的生产力变化的发展曲线，从这个方面去看的话，我们发现：

相对于企业和国家来讲，个人能够更快的跟上技术的发展变化，更靠近技术的发展变化。其实这也能说明为什么员工的个体价值在企业的发展当中越来越大。

我们看到国家的政策由于各种各样的原因，可能会滞后于企业，甚至于滞后于整个经济形势的需求。

2018年我们就看到人力资本的趋势，提到这样几个趋势——四个角色。

第一个：管理团队。

管理层是不是能够提供一种很和谐的，交响团式的最高管理层。

实际上这里是说有指挥，我阐明了他们之间管理的关系，就像一个乐团，有他们之间的协作关系，等等一些这样的管理方式，对领导力的发展提供了很多的借鉴意义。

第二个：个人的力量。

就是刚刚说到的员工的个体价值。在企业的发展当中，员工的个体价值可能会越来越大。

以前我们更多是在强调团队，但是今天我们看到员工的个体价值和差异性，可能会给组织提供更多的核心竞争力。

第三个：社会领导力的真空。

也就是社会型企业，这里提出了社会型企业的概念。

就是由于政府和国家政策等等这个层面的一些发展滞后以及空白，于是整个社会对于企业的社会形象、社会角色赋予了更高的期待。

对企业的道德，对企业的社会责任感、社会公民的角色，有了更高的期待。

第四个：卓越的技术。

卓越的技术才能打造企业的核心竞争力。

2.人力资源角色的四个阶段

在企业的四个基本趋势里我们可以看到给人力资源带来了一个什么样的发展趋势。

作为一个人力资源，我们不仅要关注到传统的，对人的选、育、用、留等这些测评。

我们还要去理解公司的战略，更多地看到企业的社会责任感，这个企业社会公民角色，对于企业带来的价值。

这也是今天为什么有很多企业要去做生态，我们要在社会上建立生态，我们要扮演一个更重要的角色。

对于人力资源，我不仅仅是要关注自己企业内部，关起门来的事，我们的客户不仅仅是这一个企业，还可能包括企业之外的整个生态圈，包括了生态的企业，包括了投资者，包括了我们所在的这个社区、社群、社会。

所以人力资源的角色也会有一些发展阶段，我自己过去在外企做了将近20年，亲身经历了这其中的几个阶段：

第一个阶段：事务性的HR。

是把我们所有的数据管理，最基本的工作做到了效率的极致，做到了准确性的极致。

第二个阶段：职能性的HR。

HR里面的每一个模块，薪酬也好，福利也好，培训也好，招聘也好，每一个模块能否打造它最高的专业性，能够让企业客户最满意。

职能性的HR是把HR各个模块变成一个系统，去支持到企业的运作，这是我们HR内部的建设。

第三个阶段：战略性的HR。

是我们能否去解读企业的战略，然后关联到HR的各个模块，明确我们要怎么去做。

企业要做数字化的发展，要做商业模式的重构，那么对于企业现阶段的组织来讲，要从组织发展、人才发展、培训、招聘，薪酬福利制度乃至SSC系统平台的建设等等方面去考虑怎样落地。

这个事情的关键就是一个落地的问题，怎样把HR和员工以及组织的需求都对接起来。

第四个阶段：由外而内的HR。

今天对HR提出了新的，更进一步的要求，其实HR的Outsidein不是新的要求，这本书是尤里奇在2012年的时候写的，可能很多人看过《HR From The OutsideIn》。

3.sustainable的人才体系

Outsidein，对于企业在数字化时代，迎接企业数字化时代的挑战，又有了很多更现实的意义。

那么HR该怎么办？我们面临的各种问题，那我们可能会在想的是从薪酬福利方面的解决方案。

其实关于新的用工制度，新的劳动雇佣关系，在2018年德勤的报告当中有一项对HR的能力要求就是成为薪酬福利的大管家，这一点在之前是没有被提过的。

新的用工关系提出，首先在整个薪酬制度方面要有革命性的一个思考和做法。

而现在我们还在考虑重复的岗位设置，考虑我们的组织怎么去架构，怎么去设计。

今天我们最应该去考量是除了996之外，除了裁员之外，我们还有什么办法提高人员效能？

在业务方面，每个人都会说“人才培养体系很重要”，但我们有没有一个长效机制，我们叫sustainable的一个体系，能长久地、持续性地支撑到人才的培养储备。

人才就是HR很重要的一个产品。

企业老板要的是什么？

真的用人的时候，HR是不是能拿出一个名单来，这些人是你可以选的。这是老板对HR，CEO对HR最重要的一个期待。

那我们是不是真的建立这样一个新的sustainable的体系。

HR就是一个人才制造供应链，人才制造的工厂。

什么时候，企业用什么样的人，在哪里去用，我们能不能供得上。我们会发现有很多问题，包括我们今天谈的数字化，人力资源的数字化管理。

德勤的另外一个报告数据显示：

全球的调研结果，只有8%的企业能够拿得出来足够多、足够准确的数据，去做人力资源的数字化管理，去做各种人才指标的制定、评估、衡量。

我们的信息系统是否足够的准确，是否能及时更新，是否能够反应业务变化的复杂度？

10年前我曾经在西门子工作的时候，西门子在全球近200个国家有42万到47万人。当时有一个要求是新员工培训，那时的西门子还经历了一个很大的风险，被美国罚款。

结果当时公司内部说某个级别以上的员工，都要在一周之内接受反腐的培训。

线上的培训，就需要导名单。西门子的信息系统在那个时候能够做到40几万人，基本上24小时之内，在系统当中，能够导出来所有新入职的人员名单。

我们的人力资源系统，能否做到这样的一个准确度和及时性，这个背后涉及到很多业务流程，管理流程的设计，不是简单一个系统的问题。

其实很多数据用excel表照样能管，但是业务流程的设计和理解的设计，怎样才能做得更有效是关键。所以说现在我们面临的大量问题也是基础性的问题。

对于人力资源来讲，我们怎样去迎接这些挑战，这个没有办法一下子跨越，但我们肯定可以一步一步往前走，但是要知道是往哪里走。

4.人力资源的胜任模型的发展路径

1992年，尤里奇提出了很重要的人力资源三支柱模型（注：尤里奇三支柱模型：1.COE人力资源专业知识中心或人力资源领域专家；2.SSC共享服务中心；3.HRBP人力资源业务合作伙伴）。

今天不知道多少企业会说我们有三支柱模型，或者说三支柱模型已经过时了，已经不用了。

但这里所强调的是三支柱模型背后，尤其是COE、SSC、HRBP这三个角色的切割，强调的是各个模块的专业能力，以及能够跟刚才我们谈到的人力资源发展的各个阶段所要达到的目标相关的能力。

无论叫它什么模型，组织架构怎么去设置，这都没关系，但是我们的HRBP，是否具有解读业务和业务连接、沟通、互动的能力，建立信誉度的能力。

我们的COE团队，无论薪酬也好，培训也好，人才发展也好，是否具有自己专业的能力，对专业工具的应用和解读的能力。

这背后是有很多对能力的要求，我们达成了多少，我们能给自己打多少分。

1997年，尤里奇提出来人力资源的四个角色，也强调战略制定者，战略促进者。（注：尤里奇提出人力资源部门应具备四种角色：1.战略伙伴；2.员工领头人；3.事务管理专家；4.变革助推剂）

2012年，尤里奇提出来人力资源的六个能力的模型。和2007年、2002年有一些相同之处和不同之处。到2012年HR是要求成为战略定位者。（注：尤里奇提出人力资源必须修炼的六项能力：1.战略定位者；2.可信赖的活动家；3.组织能力构建者；4.变革拥护者；5.人力资源创新者与整合者；6.技术支持者）

前面有战略的推动者，到今天我们提到战略的定位者，这方面的要求是越来越高。我们HR要参与战略定位吗？我们有能力去参与到战略定位吗？

2016年最新版的九个维度，九方面的能力要求。（注：尤里奇提出九个维度的胜任力模型：1.矛盾疏导者；2.技术和媒体整合者；3.可信赖的行动派；4.文化和变革倡导者；5.薪酬福利大管家；6.人力资本管理者；7.合规管控者；8.数据的设计和解读者；9.技术和媒体整合者）

在尤里奇最新版书籍的中间一个部分，我们看到“矛盾疏导者”。

为什么会提出这样的一个能力要求来？

是因为刚才我们谈到的HR面临来自更多维度的客户挑战，包括投资者，包括社区，包括各方面的利益相关者。

这个时候他可能在各种冲突之间，要摒弃那种非黑即白，非对即错，摒弃特别典型的二元化的思维方式。

我们要在各种冲突之中，要帮到企业和组织找到一个平衡点。所以这对我们自己的情商，或者说认知能力以及思辨能力，提出了非常高的要求。

对HR，只有越来越复杂的要求，当然也说明了HR越来越重要，可以创造和发挥的价值越来越大。

5.在数字化的时代，HR怎样迎接挑战

第一：可以去看怎样去做数字化时代的战略管控、协作组织方式、雇佣关系、组织结构设计等等这些方面。

可以做数字化的人力资源服务，利用技术工具，去改善我们的工作效率和结果。

当然更重要的是，由于员工个体重要性的提升，我们该怎么去改善员工的体验？

改善个人体验，也就是我们真正服务于组织、服务于员工。

所以我们说提升HR的高度，我们要做的是怎样去提高战略支撑度和影响力。

这里面我们回归业务，回归到对业务的关注，真正能够跟我们的业务团队一样，成为一个业务管理者一样，具有一样的业务思维。

第二：提升HR的精度，回归我们的专业性，回归我们的专业度。

第三：增强效度，提升准确度，增强活力，提升效率，回归到管理的基础。

HR自己的管理的基础，乃至公司内部所有的管理基础，我们能够去做一些什么？

增强温度，过去比较少提及，今天我们越来越关注到企业文化建设的重要性，员工个体的重要性，乃至到员工感受、感知层面，员工体验层面的重要性。这些都是需要用人、用心去做的，除了做事我们还得用心。

HR怎么样回归人性，最后我提出来几个问题。

大家都认识尤里奇，这也是在他的《The HR Value Proposition》将近十年前出版的一本书里面谈到了HR怎样去创造价值。

在书的最开始的部分就提出来，作为HR能不能回答这几个问题，能不能时刻去看一看企业关注的这几个问题，我们能不能准确的回答出来。

在回答出来之后，你可以再拿给业务的人去看一看，这是不是他们在想着，在做着的。