卫哲：招聘不是拉壮丁，能打胜战的才是好兵！

我是一个资深军迷，所以我说商场如战场，既然如此，我们就去看我们是不是真的对战争、对军事理解。商场残酷，战场更残酷，商场虽然也有人跳楼，但毕竟是少数，战场可是尸横遍野的地方。

所以，人类最好的技术往往在一次大战、二次大战中使用的是最快的，商场技高一招你可能胜，战场是你武器好一点可能就决定生死。那么战场上除了武器之外还要有什么？我们今天的主题就是说在今天这样的技术时代，我们需要什么样的组织，打造一个什么样的新型铁军。

前阿里巴巴CEO卫哲▲

今天西点军校还有很多没有变，那么不变的是什么呢？组织建设的三板斧，就是军队建设的三板斧不能变，企业文化的核心、使命、愿景、价值观不能变，变的该如何变，不变的我们应该如何坚持。

组织管理“三板斧”之一

招聘不是拉壮丁

第一板斧，招聘。

招聘就相当于部队里面的招兵。国民党失败因为什么？拉壮丁。去年倒掉了很多快速增长的创业企业，很大的问题出在招聘上，招聘的问题就是拉壮丁。所以，三板斧最重要的一个叫源头不能错，兵源的源头很重要。

招聘最重要的第一件事叫不轻易下放招聘权。轻易下放的表现形式是新人来了没多久你就让他去招新人。我还真面试过现在倒掉的几个共享单车的高管、总监、副总裁这个级别的人，他作为总监加入某共享单车，上午加入，下午就可以去招人。这就是拉壮丁，如果他都没有成为阿里人、腾讯人，那他怎么招来的人就像阿里人、腾讯人了呢？

我加入阿里第一天，彭蕾对我说，你不能马上招人。我说我在百安居管3万人，招了好多好多人。她说你在百安居招人再正确，也不可能跟阿里巴巴一样，不是技能不一样，是看人、用人标准。那么怎么办？训练。我得看三场阿里巴巴总裁、副总裁是怎么招人的，看完还不够，还要说出我的心得、体会，你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样，哪些地方不一样，答对了才能去招人，旁边还要有人看着，看招的人有没有阿里的味道。

第二个容易犯错误的是，公司大了，老板就不招人了。马云在公司四五百人的时候，所有的人面试他都要参加，包括前台和保安，所以才有一个神话，阿里巴巴招了一个前台童文红，军嫂，现在是阿里巴巴的合伙人、CPO，执行副总裁。我经常开玩笑说一个行政经理招的前台，他最好的出路就是当上行政经理，马云招的前台就有可能做副总裁。

那么我们问一下，很多老板说我有人力资源经理了，他负责招人，我忙业务去了。我说你知道你为什么这么忙吗？因为你招错人了，你在降级使用，你堂堂一个CEO在做销售经理、在做市场经理，是因为你的销售经理和市场经理不合格。为什么不合格呢？因为你都没有亲自去招。

所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题，我们先从源头抓起，跨了4级招聘。比如说一个海淀区销售进来，北京大区总经理给他面试。滴滴的创始人就是当年海淀区的区域经理。再比如说我，我工作量非常大，我一年用来面试人的时间大约可以折合出40个工作日。

第三个，你有没有关注能力以外的因素？这个不是阿里原创，是向Google学来的。Google面试会有9个人跟你谈，其中3个人不是你这个部门的，秘书、行政都能面试工程师的。Google面试有一个问题是问考官的，你觉得面试这个人你愿不愿意跟他一起去旅行？你如果不愿意跟他去旅行，这个人你别招，因为跟你味道不对，谈不来，他们要有Google的味道。然后阿里巴巴就有了闻味官，3年以上的优秀员工参与跨部门的面试，根本不用管技能，就得关心他有没有阿里的味道。

最后一条，招人要学会识别人才地级差。很多人都说卫哲你帮我推荐个高管，推荐个人才，但绝大部分人压根就不应该冲着一流人才去。我来北京那时候，到清华校园招聘我亲自去，台下坐得稀稀拉拉的，还有人说马云去哪了，马云怎么不来我们这校招，李彦宏可是亲自来的。阿里那时候已经规模很大了，在清华只能招到二流人才，所以我们不去了。我们去武汉，去华中科技，去武汉邮电，台下都能坐满，我们绝对能招到一流人才。

大部分公司招一个月收入一万块钱的人，人力资源通常会从已经挣七、八千块钱的人去找，来了以后给他加20%，他根本不感谢你，他觉得是我应得的。应该怎么做？我如果打算月薪给一万，我会从今天挣两、三千的人里面去找，他来了肯定感谢你，觉得是公司成就了他。那个七、八千的人来到你的公司，还觉得是他成就了公司。你招人当然希望是公司成就他。

很多人说他拿两、三千肯定是有原因的，肯定是能力没到。那要看你面试多少人，通常你见两三个挣八千的人里面大概能挑到一个可以挣一万的，而你大概要见二三十个人，才能从两三千收入的人中，找出那个能挣一万的人。

你如果要把那个怀才不遇的人找出来，你得降一级找，还要有地级差。如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说，我工资不仅不能降，还要涨，医疗保险也要有，带薪休假也要有，顺便再给我5个点的股份，那直接把这个人赶走吧。如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞，还愿意来你这儿，那说明他真的看好你的公司。如果你给他股权，他认为股权不值钱，才会问你要高工资、高福利，这也是人才地级差。

所以，第一板斧招聘，这是几个非常重要的因素。

组织管理“三板斧”之二

培训不能当儿戏

第二板斧，培训。

培训首先要问抓住哪两批人，刚刚我们说招聘就是招兵，那么培训就是演习，千万不要把演习变成演戏。

培训首先要抓的叫新人、新干部。我很爱看国外的电影，特别是美国的军事电影，新兵营都不把新兵当人，美国军队会虐待新兵，虐待是爱你。我们解放军有一句话我特别欣赏，叫宁可人等装备，不能让装备等人，就是你的硬件可以滞后一点，软件、组织要先行。以前我在百安居开店，我就把这句话换了换，叫宁可人等店，不能店等人，就是说我得先有店长，后有店。

对新人培训的前提核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗高。我看了很多公司新人培训，真开心啊，第一天在会场里坐着，讲讲公司文化，讲讲历史，然后聚餐，第二天团建去喽，然后就上岗了，这才发现我们公司原来压力这么大啊——因为你培训太舒服了。

阿里的培训，我们要把每一个岗位的工作强度和难度在比正常上班乘以1.5到2。阿里的销售培训，1到3个月的培训，早上5点钟打铃，7点钟吃早饭，7点半开早会，8点钟跟着销售上街扫街，晚上8点钟回来开晚会，我们叫“一天两会”制度，10点钟睡觉，第二天再来，连续90天。很多销售扛不住了，我宁可他在培训期间扛不住。

工程师呢？我们88小时连续写代码、连续修Bug，累了怎么办？旁边行军床上眯几个小时，继续。真上岗了发现没这么累。双十一为了大家剁手成功，阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。没有问题，因为培训期间经历了88小时魔鬼训练。

有培训必有考核，有考核必有淘汰，否则培训就太轻松了。在培训期间不淘汰，上岗就淘汰你，因为你把客户给他了，把产品给他了，他得罪了客户，用不好产品。

新人第一课，各位创始人还亲自上吗？马云的新人第一课一直上到阿里规模达到4000人。我从4000人接手一直上到2万人。刚加入公司的人心情是相当的复杂的，喜悦、矛盾、焦虑、兴奋、好奇，第一堂课特别容易让他开天眼，别人是讲不好的，创始人讲，讲我们为什么要做这个企业，讲我们公司鼓励什么，反对什么，这堂课是没有人能够替代的。

新干部也一样，新干部有两类，一类就是你新招来的新干部，如果不培训，那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法，久而久之你们公司的味道就没了，文化就被稀释掉了。第二类新干部就是旧员工晋升成主管或者经理，这个也很重要。很多阿里员工离开以后骂马云，我说马云挺冤的，他见都没见过马云，为什么会骂马云呢？因为他认为是主管代表着马云在管他。你把我管的不好，我不爽，就是对马云不爽。什么叫癌症啊？每一个细胞都健康，就不会得癌症，所以公司的细胞是什么呢？你的最小作战单位每一个都健康，你就健康。

我们那时候看蒙古军队，可能是人类历史上最强大的军队，蒙古军队没有名将的，蒙古留下过什么兵法吗？也没有，结果把我们有《孙子兵法》的民族打的像孙子一样。蒙古军队什么厉害？十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长，解放军厉害是厉害在班长，连长。也就是说，公司的最小作战单位，那个主管才是真正的灵魂。

那我们要问，你如何培养低层级干部（M1）？跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。

再一个，培训就得有教官。教官千万不要外聘。阿里巴巴M4以下不允许接触外部教官，我们只有M4以上，叫“抗药性比较强”的人，才能出来听外部讲师的课，消化了以后变成他的东西回去讲。M4以下，总监以下的培训全部公司自己来，根本不需要外部讲师。

第二，你舍不舍得把最优秀的第一线的干部拿出来做教官。最好的教学方法是什么呢？我写了16个字。就是师父带徒弟的方法，但你要一个岗位、一个岗位带，一个动作、一个动作带。比如我刚到阿里，还不能做招聘，第一步叫“我做你看”，我得看老阿里人怎么招聘的。他们在做，我在看。第二步叫“我说你听”。他得讲给我听，阿里为什么这样招人。第三个动作，“我做你看”变成“你做我看”，我来做，一个老阿里人在旁边看着。

销售动作呢？也一样，老销售带着新销售，这个客户我先谈啊，谈完以后出来我讲给你听，为什么这么谈，下一个客户我陪着你，你去谈，出来以后你告诉我，你为什么这么谈。16个字，没有什么神秘的。

组织管理“三板斧”之三

考核必须有奖惩

第三板斧，考核。

考核在一个军队叫什么？赏罚。公司的赏罚就是考核。第一件事是确定考核频率。我们考核有两个目的：第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。第二，对公司好，目标是争取完成全年业绩，但到了年底业绩完不成就是完不成，所以考核的频率很重要。

第二件事是确定考核内容，重要的是业绩因素+非业绩因素。那个时候阿里巴巴一直要我们看《亮剑》，学了好多东西。李云龙打胜仗为什么降级？是因为非军事因素。打了胜仗被降级，就相当于你超额完成了销售任务，但非业绩因素出问题了。考核的重点就是考核非业绩因素。什么是非业绩因素？团队、策略、价值观，都是非业绩因素。

比如阿里巴巴在北京有两个区域经理，一个海淀区，一个朝阳区，今年都做了1000万，按理说他们两个奖金一样，每人给10万，但是海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场去了，朝阳区的一个没放。完成同样的业绩，当然海淀区的更难，这个团队就要加分了。反过来朝阳区不仅没有输出一个干部，下面还跑了3个优秀干部，对当年业绩没有影响，但是3个骨干跑到竞争对手那去了，当然要扣分。

再比如海淀、朝阳都完成了1000万，但是今年公司鼓励做中小客户，海淀区严格执行，1000万是由100个客户实现的。朝阳区呢只做了3个客户，照样完成1000万。但是要扣朝阳的分，加海淀的分，因为它执行了公司的策略。

所以公司的策略往往是停留在纸面上，没有落实下去，就是因为你奖励的指挥棒还是在讲业绩，如果对非业绩因素没有任何奖惩，那也就是喊喊口号。

再一个，考核的结果要排序，这也不是阿里巴巴发明的，通用电气发明的——2：7：1。就是说一个团队10个人，你一定要排出最优秀的第一名第二名是谁，最差的那10%是谁。

所以，管理动作主要落在2和1。2是什么？升官、发财都是2，我们一度把10个人该得的奖金里40%-50%给头部20%的人，晋升干部的来源就是这20%的人。

2：7：1的1怎么处理呢？核心是末位淘汰，通用电气最后10%的人都是降职或者淘汰，很多人都说你们好残酷啊，对不起，商场如战场，战场更残酷，这是你的猪队友，没办法，班里有这个人，打仗的时候会害死整个班整个连的人的。

你如果对这10%的人很仁慈，那你对另外的90%的人太残酷了。慈不掌兵，公司也一样，没有末位淘汰，实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工，所以2：7：1考核的结果要排名，不排名考核的效果也不能体现出来。

总结一下，组织基础建设，铁军三板斧，招聘就是招兵；培训是演习，不是演戏；考核是奖惩，跟一个好的军队打造铁军要做的事是一样的。